Wie schaffen Sie Verantwortlichkeit bei Ihren Mitarbeitern?

03.02.2020

Gute MitarbeiterInnen übernehmen Verantwortung für ihr Tun und Handeln. Doch damit sie dies können, brauchen sie das nötige Vertrauen der Vorgesetzten und die Kompetenzen, selbst zu entscheiden.

Vor vielen Jahren hatte ich einen Chef, der sich unglaublich darüber ärgerte, dass seine Mitarbeitenden die ihnen übertragenen Aufgaben nicht in seinem Sinn ausgeführt hatten. "Ich erwarte von euch, dass ihr hier Selbstverantwortung übernehmt!" war seine Aussage.

Aus seiner Sicht war die Sache klar: Er hatte eine Aufgabe delegiert und erwartete, dass diese genau so erledigt wird, wie er sich das vorgestellt hatte. Nur leider hatte er viel zu wenig klar vorgegeben, wie die Leitplanken für die Umsetzung sind und wie genau das Resultat aussehen muss. Da wir schon damals keine Gedanken lesen konnten, waren wir auch nicht in der Lage, seine Erwartungen zu erfüllen.

Was ihm fehlte war Leadership und Management.

Leadership + Management = Accountability

Die Gleichung ist simpel: Leadership und Management erzeugt Verantwortlichkeit. Doch was genau bedeutet Leadership und was ist Management? Worin unterscheiden sich die beiden Disziplinen?

Leadership und Management können klar unterschieden werden. Leadership kümmert sich darum, am Unternehmen zu arbeiten. Leadership heisst, eine klare Richtung vorzugeben und vorzuleben, einen Sog zu generieren und sich Zeit nehmen, über das Unternehmen nachzudenken. Management auf der anderen Seite kümmert sich darum, im Unternehmen zu arbeiten: klare Erwartungen schaffen, gut zu kommunizieren und sicherstellen, dass die Dinge erledigt werden.

Wer gut ist in Leadership ist, ist nicht zwingend gut im Managen und umgekehrt. Um beides zu sein, müssen Sie sich konsequent um die folgenden je fünf Fähigkeiten als LeaderIn und ManagerIn kümmern. Die Verantwortlichkeit ist weniger etwas, dass Sie direkt schaffen können. Sie ist vielmehr ein Resultat das sich aus konsequentem Leadership und Management ergibt.

Die fünf Leadership-Fähigkeiten

Von Dwight D. Eisenhower stammt das folgende Zitat:

"Zieh an der Schnur, und sie wird folgen, wo immer du willst. Stosse sie, und sie wird nirgendwo hinführen. Genau so verhält es sich, wenn es darum geht, Menschen zu führen."

Eine klare Richtung vorgeben

Gute Leader sind meisterhaft darin, eine klare Richtung vorzugeben. Sie generieren damit einen Sog, welcher unmittelbaren Einfluss auf ihr Umfeld hat. In Ihrem Unternehmen geschieht das am besten, indem Sie ihre Unternehmensvision klar und unmissverständlich festhalten und kommunizieren.

Die Vision festzuhalten ist eine Aufgabe für das Führungsteam des Unternehmens. Die Vision sollte die folgenden acht Fragen beantworten:

  1. Was sind die Werte Ihres Unternehmens welche ihre Identität ausmachen?
  2. Was ist der Kern-Fokus, welcher beschreibt, weshalb das Unternehmen existiert und was es am besten kann?
  3. Was ist das 10-Jahres-Ziel, das den Sog generiert und so Ihre Organisation motiviert und inspiriert?
  4. Was ist ihre Marketing-Strategie, welche ihre idealen Kunden beschreibt und die Message, welche ihn anspricht?
  5. Was ist das 3-Jahres-Bild, das illustriert, wie Ihre Organisation in naher Zukunft aussieht?
  6. Was ist Ihr 1-Jahres-Plan der klar festlegt, welche Ziele Sie im laufenden Jahr erreichen möchten?
  7. Was sind die drei bis sieben wichtigsten Prioritäten für das laufende Quartal?
  8. Was sind die Issues, die Liste mit Ideen, Chancen, Hindernissen und Barrieren welche kurz- oder langfristig gelöst werden müssen?

Einmal im Quartal nehmen Sie die oben beschriebene Vision hervor und kommunizieren sie der ganzen Belegschaft. Nur wenn Sie sie immer und immer wiederholen, wird ihre Vision auch von allen Mitarbeitenden aufgenommen und hinausgetragen. An diesen Quartalstreffen sollten Sie auch einen kurzen Rückblick in die Vergangenheit und einen Ausblick auf die Zukunft machen. So können Sie sicherstellen, dass sie auch für das kommende Quartal alle Leute mit im Boot haben.

Die notwendigen Werkzeuge zur Verfügung stellen

Wenn Sie die Richtung vorgegeben haben, müssen Sie ihre Leute mit den notwendigen Werkzeugen ausstatten. Es sind dies:

  • Training
  • Technologie
  • Zusätzliches Personal
  • Ihre persönliche Zeit und Aufmerksamkeit

Die wichtigste Ressource in der oben stehenden Liste ist ihre persönliche Zeit und Aufmerksamkeit. Ironischer weise ist es auch die günstigste. Aber wenn Sie hier sparen, riskieren Sie viel: Kommunikationsprobleme, Projektverzögerungen oder einen Rückgang bei der Produktivität sind nur einige der möglichen Auswirkungen.

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie die Zeit nicht haben für Ihre Mitarbeitenden, sollten Sie sich Schaffen. Eine Möglichkeit dafür ist das Tool Delegate and Elevate™ [1].

Loslassen

Wenn Sie es geschafft haben, einen Sog zu erzeugen und ihren Mitarbeitenden die nötigen Werkzeuge zur Verfügung gestellt haben, sollten Sie sicherstellen, dass Sie Ihren Mitarbeitenden nicht im Weg stehen. Viele UnternehmerInnen können leider nicht loslassen.

Damit Sie loslassen können, müssen Sie sicherstellen, dass Sie die richtigen Leute am richtigen Ort eingesetzt haben. Die richtigen Leute leben die Werte ihrer Strategie. Am richtigen Ort sind sie, wenn sie ihre Aufgabe verstehen, wollen und die Kapazitäten dazu haben. Wenn Sie nicht die richtigen Leute in Ihrem Team haben, werden Sie nicht loslassen können.

Handeln im Sinne des grossen Ganzen

Walk the talk! Stellen Sie sich immer wieder die Frage, ob Sie die eigene Vision im Alltag umsetzen. Leben Sie die Werte ihres Unternehmens konsequent? Nur wenn Sie mit gutem Vorbild vorangehen, werden Ihnen Ihre Mitarbeitenden folgen. Wenn Sie Ihre Bedürfnisse zu Gunsten der Vision des Unternehmens zurückstellen, können Sie fast alles erreichen.

Denkpausen einlegen

Um fokussiert zu arbeiten, müssen Sie regelmässig aus ihrem Alltag auftauchen und Denkpausen einlegen. Denkpausen sind Fixpunkte in Ihrem Alltag, in denen Sie an Ihrem Unternehmen oder an sich selber arbeiten. Diese Pausen erlauben es Ihnen, Klarheit zu erlangen über sich selber und über das Unternehmen.

Am Anfang denken Sie vielleicht, dass Sie keine Zeit haben für Denkpausen. Tatsächlich werden Sie aber Zeit sparen dank den Denkpausen. Wenn Sie sich wieder im Klaren sind, wohin die Reise geht, werden Sie in der Lage sein, die Prioritäten richtig zu setzen.

Nutzen Sie die Zeit in Ihren Denkpausen richtig. Kümmern Sie sich nicht um E-Mails oder irgendwelche Tasklisten. Schaffen Sie sich eine Umgebung mit möglichst wenig Ablenkung. Ziel der Denkpausen ist es, Nachzudenken.

Als Starthilfe für Ihre ersten Denkpausen können folgende Fragen helfen:

  • Sind die Vision und der Plan für mein Unternehmen oder meinen Bereich noch auf dem richtigen Pfad?
  • Was ist das wichtigste Ziel?
  • Fokussiere ich mich auf die wichtigsten Punkte?
  • Habe ich die richtigen Leute an den richtigen Stellen, um meine Vision umzusetzen?
  • Gibt es einen "People Move" den ich dieses Quartal vollziehen sollte?
  • Wenn ich einen SchlüsselmitarbeiterIn verlieren sollte, habe ich dann jemanden, den ich nachziehen kann?
  • Funktionieren meine Prozesse und halten sich die Leute daran?
  • Was scheint zu kompliziert und sollte vereinfacht werden?
  • Verstehe ich, was meine Direktunterstellten wirklich gerne machen und machen sie das gut?
  • Nutze ich ihre Stärken?
  • Was kann ich delegieren, um meine Zeit effizienter zu nutzen?
  • Was können wir machen, um mehr proaktiv als reaktiv zu agieren?
  • Was kann ich machen, um die Kommunikation zu verbessern?
  • Was ist meine Top-Priorität für diese Woche, für diesen Monat?

In dem Moment, in dem Sie das Gefühl haben, dass Sie jemanden managen müssen, Ist klar, dass Sie einen Einstellungsfehler gemacht haben.

Management ist nicht etwas, das sie mit jemandem machen. Management ist etwas, das sie für jemanden machen. Je besser Sie die folgenden Management-Fähigkeiten umsetzen, desto mehr Verantwortlichkeit werden Sie bei Ihren Mitarbeitenden erleben. Sie werden fantastische Resultate bekommen ohne dass sich Ihre Leute "gemanaged" fühlen.

Klare Erwartungen

Nur klare Erwartungen können erfüllt werden. Darum müssen Sie zu aller erst damit beginnen, Ihren Direktuntergebenen klar zu kommunizieren, was ihre Rollen sind. Umgekehrt müssen Sie wissen, was Ihre Mitarbeitenden von Ihnen erwarten.

In folgenden Bereichen müssen Sie Klarheit schaffen:

  1. Rollen: Alle Ihre Mitarbeitenden müssen wissen, was ihre Arbeit ist, was an Resultaten erwartet wird und wofür sie Verantwortlich sind. Ich empfehle, diese anhand von fünf Rollen zusammenzufassen. Wenn nötig könne Sie diese in einer detaillierten Job-Description ausformulieren. Aber beginnen Sie zuerst einmal auf einem höheren Level.
  2. Werte: Die Werte aus Ihrer Vision bilden die Identität Ihres Unternehmens. Stellen Sie sicher, dass diese allen Ihren Mitarbeitenden klar sind und dass sie genau wissen, wie Sie diese leben und erfüllen können.
  3. Rocks: Rocks sind die Quartals-Prioritäten. Es ist wichtig, dass Sie und Ihre Mitarbeitende sich einig sind über die Rocks und das das die wichtigsten Ziele für das laufende Quartal sind. Sie sind dafür verantwortlich, dass Sie die Rocks auch SMART definieren. Setzen Sie die Rocks gemeinsam mit ihren Leuten und nicht für Ihre Leute.
  4. Messgrössen: Vereinbaren Sie mit jeder Person mindestens eine Messgrösse, für die sie verantwortlich ist. Damit weiss jede Person, wie ihre Leistung gemessen wird. Nichts ist klarer als eine Zahl. Wenn Sie mühe haben, die richtigen Zahlen für Ihre Mitarbeitenden zu identifizieren, so machen Sie sich Gedanken darüber, was für den Erfolg Ihres Unternehmens verantwortlich ist und versuchen Sie die Frühindikatoren in den jeweiligen Bereichen zu identifizieren.

Wenn Sie in allen vier Bereichen Klarheit geschaffen haben, werden Sie kaum einmal eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter entlassen müssen, die die Erwartungen in diesen vier Bereichen nicht erfüllen. Wer die Erwartungen nicht erfüllt, wird höchstwahrscheinlich selbst kündigen.

Gut kommunizieren

Wenn Ihre Erwartungen klar sind, ist es wichtige, dass Sie gut kommunizieren. Das wichtigste ist dabei, dass Sie keine Vermutungen anstellen. Gedanken lesen ist weder für Sie noch für andere Mitarbeitenden teil der Job-Description. Fragen Sie Ihre Mitarbeitenden direkt, wenn Sie unsicher sind. Fragen Sie sie, wie es ihnen geht. Wenn Sie nicht sicher sind, ob ihre Mitarbeitenden Sie verstanden haben, fragen Sie nach. Wenn Sie nicht sicher sind, ob Sie ihre Mitarbeitenden verstanden haben, fragen Sie ebenfalls nach.

Im folgenden finden Sie drei Methoden, welche Ihnen helfen, Vermutungen zu eliminieren und Ihre Kommunikation zu verbessern:

  1. Zwei Emotionen: Wenn Sie nicht sicher sind, was ihr gegenüber denkt, so bieten Sie sie der Person an, gegenseitig zwei Emotionen auszutauschen. Eine positive und eine negative. Damit ebnen Sie den Weg für einen Dialog und können rausfinden, was in der Person vorgeht und Sie können ihre Gefühle ebenfalls mitteilen.
  2. Das Verhältnis zwischen Fragen und Aussagen: Beobachten Sie das Verhältnis von Fragen und Antworten, wenn Sie mit Ihren Mitarbeitenden sprechen. Die meisten Menschen hören sich lieber sprechen als dass sie andere ausreden lassen. Stellen Sie sicher, dass Sie höchstens 20% der Zeit sprechen und ihre Mitarbeitenden 80%. Sie erreichen das am besten, indem Sie Fragen stellen. Stellen Sie W-Fragen: Warum? Wer? Was? Wo? Wann? Sie werden staunen was passiert, wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter zu Ihnen kommt mit einem Problem und Sie anstelle von Ratschlägen mit Fragen kommen. "Was würden Sie tun" ist eine Frage, welche unglaubliche Effekte haben kann.
  3. Echo: Eine andere Methode, besser zu kommunizieren ist das Echo. Lassen Sie ihre Mitarbeitenden ihre Aussage in ihren eigenen Worten wiederholen, wenn Sie nicht sicher sind, ob Ihre Nachricht angekommen ist. Wiederholen Sie Ihrerseits Aussagen Ihrer Mitarbeitenden mit ihren eigenen Worten, wenn Sie unsicher sind.

Den richtigen Sitzungsrhythmus aufrechterhalten

Sie können ihre Kommunikation nochmals verbessern, wenn Sie einen soliden Sitzungsrhythmus aufrechterhalten. Ich empfehle Ihnen, dass sie ein wöchentliches Meeting mit ihren Direktunterstellten durchführen. Führen Sie das Meeting immer zur gleichen Zeit und am gleichen Ort mit der stetig gleichen Agenda durch. Beginnen Sie pünktlich und - noch wichtiger - beenden Sie es pünktlich. Stellen Sie sicher, dass dieses Meeting genügen Raum für Austausch bietet. In dieser Phase des Meetings sollten Sie alle Issues diskutieren und lösen. Die wahrscheinlich beste Meeting-Struktur bietet das Level 10 Meeting™[1].

Quartalsgespräche durchführen

Um das Verhältnis zu Ihren Direktunterstellten nachhaltig zu verbessern und zu pflegen, reicht wöchentliches Meeting nicht. Um das zu erreichen, sollten Sie einmal im Quartal ein persönliches aber informelles Gespräch führen. Besprechen Sie all das, was funktioniert und was nicht funktioniert.

Ich empfehle, dabei dem Schema 5-5-5 zu folgen: 5 Werte, 5 Rocks, 5 Rollen. Mit EOS hat jedes Unternehmen 3-7 Werte, jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter hat einen bis sieben persönliche Rocks und vier bis sechs Rollen. Als Daumenregel sind es jeweils fünf. Diskutieren Sie offen mit ihren Mitarbeitenden, was Sie verbessern könnten in den Bereichen Werte, Rocks und Rollen.

Belohnung und Anerkennung

Egal ob Sie ihren Mitarbeitenden auf die Schultern klopfen oder ihnen einen Tritt in den Hintern geben, grossartige Führungskräfte belohnen und anerkennen Ihre Mitarbeitenden unmittelbar. Mitarbeitende arbeiten härter, länger und intensiver für Anerkennung als dass sie das für Geld tun. Unterschätzen Sie darum niemals die Macht von Anerkennung und die Effektivität von Feedback, sowohl positivem als auch negativem. Im folgenden erläutere ich Ihnen drei Prinzipien die Sie bei der Anerkennung ihrer Mitarbeitenden befolgen sollten:

  1. 24-Stunden-Regel: Geben Sie ihre Rückmeldung rasch. Idealerweise innerhalb von 24 Stunden. Längeres Warten bei positivem Feedback reduziert dessen Wirkung. Es kann beliebig wirken, weil der Bezug zum Auslöser mit der Zeit schwindet. Zu spätes negatives Feedback wird oft wie ein Sündenregister wahrgenommen. Es drängt die Mitarbeitenden in die Defensive und sie werden die eigentliche Nachricht nicht mitnehmen. Wenn Sie Ihr Feedback aber innerhalb eines Tages geben, wird das das Verhalten nachhaltig positiv beeinflussen.
  2. Öffentliche und private Anerkennung: Wenn Sie positives oder negatives Feedback geben, sollten Sie sich eisern an den Grundsatz halten: Kritik im Privaten, Lob in der Öffentlichkeit. Wenn Sie Mitarbeitende in der Anwesenheit von anderen Personen kritisieren zerstören Sie jegliches Vertrauen, das Sie sich erarbeitet haben. Wenn Sie es auf der anderen Seite verpassen, jemanden in der Öffentlichkeit zu loben, nehmen Sie der Person die Möglichkeit vor dem Team zu brillieren. Am besten erwähnen Sie besondere Leistungen nochmals in ihrem Quartals-Meeting, wenn das ganze Unternehmen versammelt ist.
  3. Boss vs. Buddy: Seien Sie sich bewusst, dass Sie für ihre Direktunterstellten immer der Boss sein werden und nicht ihr Buddy. Es ist OK, wenn Sie ein freundliches Verhältnis zu ihren Mitarbeitenden haben, aber Sie müssen den feinen Unterschied zwischen den Rollen verstehen. Wenn Sie Ihre zu Ihren Mitarbeitenden ein zu freundschaftliches Verhältntis pflegen, werden Sie früher oder später einen Loyalitätskonflikt erleben und Ihrer Aufgabe als Führungskraft nicht mehr gerecht werden.

Die "Three Strike Rule"

Manchmal werden Sie trotz klaren Erwartungen, effektiver Kommunikation, regelmässigen persönlichen Gesprächen und raschem positivem und negativem Feedback in die Situation kommen, in der es nicht funktioniert. Es gibt Mitarbeitende, welche ihre Ziele verfehlen, aber nicht verstehen oder nicht zugeben wollen, dass Sie nicht genügen. Folgendes Vorgehen hilft Ihnen, solche Situationen fair, effizient und rasch zu lösen:

Strike One: Vereinbaren Sie ein Meeting mit der Person, welche die Erwartungen nicht erfüllt. Eröffnen sie ihr unmissverständlich, das eine Kurskorrektur notwendig ist. Lösen Sie allfällige Issues in Bezug auf die Situation. Schreiben Sie die Abmachungen des Gesprächs auf um allfällige Missverständnisse auszuschliessen. Wenn Sie denken, dass es notwendig ist, bitten Sie eine dritte Person dabei zu sein. Geben Sie der Mitarbeitern oder dem Mitarbeiter einen Monat zeit um das Problem zu lösen und sitzen Sie dann ein zweites Mal zusammen.

Strike Two: Sitzen Sie nochmals mit der Person zusammen und schauen Sie gemeinsam die Leistung der letzten 30 Tage an. Wenn die Leistung genügen war, können Sie die Sache ad acta legen. Wenn die Leistung nicht besser wurde, versuchen Sie erneut allfällige Probleme zu lösen und vereinbaren Sie eine weitere 30-tägige Periode. Fassen Sie auch dieses Gespräch schriftlich zusammen um erneut Missverständnisse auszuschliessen. Sitzen Sie nach weiteren 30 Tagen nochmals zusammen.

Strike Three: Wenn das Problem beim dritten Meting nicht gelöst ist, kündigen Sie die Person. Erfahrungsgemäss wird es in den meisten Fällen gar nicht zum dritten Meeting kommen. Die Mitarbeitenden werden von sich aus Kündigen und das Unternehmen verlassen, bevor es zum dritten und entscheidenden Schritt kommt.

Wichtig: Sie müssen für jeden Issue in jedem Meeting mindestens drei Vorfälle vorweisen können. Die Person wird typischerweise den ersten Vorfall als Ausnahme deklarieren. Beim zweiten wird sie sich irgendwie rausreden können. Ab dem dritten Vorfall werden die meisten einlenken und das Problem anerkennen.

Verantwortlichkeit

Wenn Sie die in diesem Artikel beschriebenen je fünf Fähigkeiten erlangt haben, werden Sie fantastisches in Ihrem Unternehmen erleben. Sie werden Ein Führungsteam bilden können, das sie überallhin begleitet und das von Ihrem Unternehmen bekommen, was Sie sich wünschen.

Möchten Sie mehr über EOS und die genannten Werkzeuge erfahren? Dann nehmen Sie mit mir Kontakt auf. Ich zeige Ihnen gerne unverbindlich, wie Sie EOS in ihrem Unternehmen umsetzen und endlich die Verantwortlichkeit schaffen können, die Sie von Ihrem Führungsteam erwarten.

Christian Burger

Inhaber Antarius GmbH

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